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Esperar a tener los datos de venta del trimestre puede ser demasiado tarde, porque los efectos de las medidas correctivas pueden tomar hasta 6 meses.
Las ventas son un flujo, son el resultado de gestiones anteriores, lo que nos invita a actuar sobre las causas y no sobre los efectos.
Pensemos en un río, que es consecuencia de las lluvias y de los deshielos. Si tomamos acciones cuando vemos un caudal muy bajo está bien, pero si midiéramos la cantidad de nieve y observamos lo que se espera de las lluvias, entonces podríamos anticiparnos y tomar acciones preventivas más acertadas que las correctivas. Cuando no hay agua, el daño ya está hecho.
Con la venta nuevamente hay lluvia y deshielo. Por una parte, están los clientes que llegan espontáneamente gracias al marketing y a las gestiones anteriores, y los clientes que logramos por los esfuerzos proactivos de venta.
CLIENTES ACTUALES
¿Qué haremos si empiezan a llover menos ventas? Si los clientes actuales vienen con menor frecuencia o reducen su ticket, entonces debemos efectuar acciones de fidelización y eso es sabido por todos.
El problema es que, si esas acciones son tardías, más que fidelizar clientes se tratará de recuperarlos, lo que resulta más caro e incierto. Por lo tanto, deberíamos buscar estrategias de anticipación para lograr consolidar la lealtad de nuestros consumidores.
Si observamos la curva de compra de quienes nos han dejado, vemos un patrón que nos permite determinar el momento en que todavía es oportuno intervenir con acciones de fidelización. Y también podemos prevenir la fuga modificando algunas de las causas, como la calidad del servicio, el precio u otras.
NUEVOS CLIENTES
La otra fuente de las ventas son los clientes nuevos, aquellos que captamos por nuestra acción proactiva y que luego pasan a la categoría anterior.
Lo primero es determinar cuál es para nosotros una sana proporción de ventas entre actuales y nuevos clientes, de modo de estar siempre vigilantes sobre este punto.
Luego, si el volumen de ventas no es suficiente, hay que ir a revisar las etapas anteriores al cierre para determinar lo que produce los problemas.
Nuevamente necesitamos tener una sana proporción de gestiones que pasan a la siguiente etapa del embudo de ventas, en algo que se llama “microconversión”. Es decir:
Cuántas ofertas presentadas deberían terminar en cierre.
Cuántas propuestas técnicas suelen terminar en oferta.
Cuántas reuniones desembocan en la solicitud de una propuesta.
Qué cantidad de prospecciones nos lleva a una reunión formal.
Así, si la venta no va bien, observamos cuáles de los rangos de microconversión están bajo lo esperado y tomamos acciones correctivas.
Pero lo más importante es determinar si la cantidad de prospección, reuniones, propuestas u ofertas actuales son suficientes para soportar las ventas futuras deseadas. Porque si en una semana prospectamos muy poco, nos va a impactar en la venta al final del trimestre y recuperarse nos tomará mucho tiempo y esfuerzo.
Por lo tanto, necesitamos estar atentos a los indicadores que tienen carácter predictivo, interviniendo las causas que van a provocar los efectos deseados.
Un director de ventas tiene el rol de llevar un estricto control de lo que está ocurriendo y con el mismo celo, estar vigilante sobre las microconversiones del embudo de ventas que le anticipen problemas futuros para tomar acciones oportunas.
Lluvia y nieve, clientes actuales y futuros.
Por Damián Campos, profesor de Clase Ejecutiva UC.
